Anni di esperienza nel settore dell’organizzazione aziendale ci ha portato ad identificare due tipi di organizzazione, quelle che si basano sul controllo totale e quelle in cui non esiste alcun tipo di controllo.
Nel primo caso (controllo meccanistico) regna incontrastata una visione a macchina dell’azienda, dove il comandante-in-capo (titolare, amministratore, ecc.) non deve fare altro che impostare il programma a cui le persone sono tenute ad attenersi scrupolosamente, pena sanzioni di vario genere. Rigidi regolamenti e procedure sono praticamente gli unici strumenti utilizzati per assicurare il raggiungimento dei risultati.
Nel secondo caso, non esiste alcun riferimento e le persone si muovono in funzione della loro attitudine, senza alcuna direzionalità e in piena discrezionalità: non esistono procedure e ruoli ben definiti, le decisioni vengono prese sul momento senza tener conto che l’azienda è un sistema complesso e nessuno si assume la responsabilità delle proprie scelte e dei risultati raggiunti.
In entrambi i casi, il sistema in vigore riflette le paure della direzione: da un lato, c’è il timore di perdere il controllo e quindi l’autorità, dall’altra la paura di assumersi le responsabilità del ruolo. Il risultato non cambia e porta ad un’organizzazione ingessata incapace di crescere e caratterizzata da crisi e conflittualità.
Con il concetto di controllo sistemico, il vecchio concetto di controllo sparisce completamente: l’azienda funziona in totale autonomia, ogni risorsa conosce esattamente il suo ruolo e quale valore stia apportando all’insieme. Anziché cercare di far accadere le cose, si lavora sul creare le condizioni tecniche, emotive e mentali affinché i risultati si realizzino spontaneamente.
Il passaggio richiede una lenta e costante presa di coscienza che richiede 5 passaggi:
La Formazione – Sebbene l’approccio sistemico sia quello più naturale, la nostra mente ha idee diverse in proposito e dobbiamo quindi riaddestrarci a pensare e ad agire rispetto a presupposti diametralmente opposti a quelli a cui siamo abituati.
La Responsabilizzazione – Se si vuole arrivare ad un tipo di controllo implicito – ossia strutturale, ma non manifesto – ogni componente del sistema deve assumere la responsabilità del proprio ruolo e dei risultati che ottiene.
La focalizzazione – nella prassi aziendale, siamo portati a concentrarci sui risultati per misurare la solidità del nostro controllo, ma in realtà non si ha alcun controllo su di essi, poiché una volta palesati non si possono più cambiare. Si può, però, intervenire sui processi che producono e correggono quei risultati.
La Pianta – Quando acquistiamo una macchina/attrezzo, ci aspettiamo che faccia ciò per cui l’abbiamo comprata: questo è l’approccio meccanicistico. Quando, invece, acquistiamo una pianta, dobbiamo cercare di capire di cosa ha bisogno per crescere forte e sana: questo è l’approccio sistemico. L’azienda è una pianta.
Il Potere – Per molti, il potere è la facoltà di fare ciò che si vuole. In realtà, il potere è la capacità di realizzare ciò che si vuole… e non si tratta di una distinzione da poco. È vero che il focus dev’essere sul processo anziché sul risultato, ma è il risultato a convalidare il processo. Senza potere non esiste controllo… e viceversa.
“Gli insegnai che, se si agisce come se si fosse in grado di fare qualcosa, quel qualcosa si realizza. Gli dissi: fai finta di avere il controllo assoluto della situazione e la gente penserà che tu ce l’abbia davvero.” (Steve Jobs)